在行业集中度不断提高的“大象起舞”时代，越来越多的房企正进入“军备竞赛”中。

强烈的求变意愿正在不断渗透，从城市更新、特色小镇、共享空间到长租公寓等，各家在纷纷寻找自己下半场的竞争策略和生存之道。

主导楼市新战场的关键词是“尊重”和“创新”，预示着对美好生活的尊重和发展思路的创新。

毫无疑问，在这一场变形记中，每一个房企既是独立的个体，亦是抱团前行的同盟军。这背后亦是房企坚定变革的信念和善于试错的智慧。

谁能够笑到最后？

精细化的运营

一年前开始，更多的房企开始用精细化运营要效益。

根据《2019中国房地产开发企业500强测评研究报告》(简称《报告》)显示，特别是此前高周转的房企，纷纷提出了提质控速。

例如，恒大、中海、碧桂园提出控制发展速度，拿地更精准，更审慎，腾挪更多空间抓好各项管控；“回归基本盘”，将是万科接下来的重要方向，万科董事长郁亮表示，万科要先求得根基的稳固，才能够更好地开枝散叶，才能为转型奠定更坚实的基础。

“拿地上，房企们变得更加谨慎，严控项目投资收益率。空间布局上，房企对于规模化扩张的风险较为警惕，偏向于聚焦、深耕、优化区域布局。”《报告》称。

中国房地产业协会会长冯俊的观点认为，房企要实现真正高质量的增长最重要的是要达到五个要求：供需平衡，杠杆合理、风险可控，供应体系完善，需求管理到位以及提供优质产品。

房企们开始注重向管理上要效益，内部管理和运营开始变得精细化。通过剔除人员冗余或重新竞争上岗，优化用工结构降低人员成本的事情，在2018年和2019年的地产企业里逐渐增多。

这一波优化人员和组织架构的情况在去年就开始上演。例如在2018年8月，保利发展表示，公司要进一步优化组织岗位体系，打造简单明确的考核体系以及业绩为导向的激励体系。此后，万科、绿地控股、华夏幸福、龙湖等也在组织架构上进行了一轮调整。

到了2019年，从绿城中国开始宣布调整为“11+4”的组织架构开始；随后碧桂园也提出对总部架构进行优化，让人员下沉到区域拆除部门之间的围墙；与此同时，中型房企阳光城也开始将公司现有的30个区域分为ABC三级区域，来实现做大做强。

“从侧面说明房企精细化管理、成本控制的意识在增强。未来，房企将更多在管理、运营管控上发力。”《报告》认为。

而滨江集团董事长戚金兴对时代周报记者进一步补充表示，房企要在保持规模的前提下，更要注重品质、服务和配套。

这也就意味着，内功修炼的同时，房企需要以客户为导向，聚焦产品升级，要追求产品力的提升。

合作抱团

房企间合作开发的加强，也在成为新常态。

克而瑞地产研究中心的研究报告指出了合作开发的两点影响：一是项目收并购及合作开发成为规模房企获取土地资源的重要途径，有利于房企实现规模扩张；另一方面，随着2018年年初以来大量的收并购项目逐步进入结算周期，根据房企合作项目的操盘并表与否，合作开发增加对房企利润规模和盈利能力的影响也表现得更加明显。

各家开始和不同的伙伴们达成战略合作。比如弘阳地产，光是在今年就和正荣集团、上坤集团、新城控股、新力、港龙地产、蓝光发展、新希望集团、领地集团等房企签订了战略合作协议。

合资成立项目公司拿地、与土地持有方进行股权合作、集团层面的战略合作、小股操盘和代建，往往是房企们合作开发的模式。

例如合资成立项目公司上，一方面就可以降低高地价地块的开发风险，此外合作拿地也可以帮助企业以更合理的溢价获取土地，以降低拿地成本。

小房企如此，大房企亦然。像万科早就与深圳地铁、华发、华夏幸福、新城等大大小小的公司有着各式各样的合作模式。

“对于规模和品牌上市房企而言，合作开发中操盘并表项目的增加在房企盈利上主要表现为营收规模和毛利润的增长。同时，合作项目并表会导致少数股东损益及其占比提升。相应地，归母净利润和归母净利率可能会出现增速放缓或下滑。”克而瑞的研究报告认为。

例如像恒大、碧桂园和万科三家龙头房企2018年在营收增加的前提下，少数股东损益也同比大幅增加，少数股东损益占净利润的比值均较2017年有明显提升。

而像泰禾、北辰实业等房企少数股东损益占比有着明显的提高，2017？2018年分别从原先的9%到34.7%，以及13%到40.3%。

此外，随着房企合作开发比重的逐渐增加，规模房企近年来在权益销售上的占比也在下降。比如，时代周报记者根据克而瑞年度销售榜单对比测算，权益销售在流量销售的占比，碧桂园从2017年的占72%下降到2018年的71%。

“在行业竞争加剧的市场环境下，房企也需要通过产品系标准化、升级产品品质等途径，以产品力打造提升产品溢价。”克而瑞报告指出。

多元化的新趋势

另一维度上，房企在多元化业务经营上，也出现了新的特点。

逐渐增多是一大特点。根据克而瑞的统计，行业排名前30强房企中，至少已有70%的公司发布了多元化战略。其中，百强房企中则有97%布局了多元业务。

比如，碧桂园瞄准了机器人和农业；万科在物业、物流、商业和租赁上有所涉猎；恒大在探索了粮油、乳业、矿泉水等快消业后，宣布目前的新业务是文化旅游、健康养生、高科技，且在未来5年内不再涉足新业务；融创则围绕“地产+”美好生活，全新布局四大战略板块，融创地产、融创服务、融创文旅与融创文化。

不过，这些多元化的业务到目前为止依旧处在战略性布局阶段。

摆在账面上，这些新业务模块目前并未能在业绩贡献上起到主要的作用。新业务的发展需要时间。更值得一提的是，目前支撑未来新业务发展的现金流确确实实来自于地产业务。

另一方面，房企的多元化布局开始转向纵深发展，更加理性，更加注重运营的质量。

例如朗诗绿色集团有限公司就在5月14日发布公告表示，将处于亏损阶段的长租公寓、物业管理咨询、建筑设计咨询、园林绿化景观和综合生活服务这5项业务剥离至控股公司朗诗集团。

在新城控股集团有限公司高级副总裁欧阳捷看来，房企的多元化最好要满足三个条件。“一是要有足够的市场空间，能够提供足够的规模发展；二是要有合理的商业模型，能够提供符合预期的投资回报率要求；三是要有稳定的现金流，能够帮助房企对冲化解经济周期与政策周期风险。”

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