十一黄金周，中国开启“出行添堵”模式，对于在外的人而言，便利店已经成为不可或缺的“补给站”。

谈起便利店，许多人会想起罗森、7-11、全家、美宜家，但许多人都不知道的是，它们统统都不是中国最大的便利店。中国规模最大的便利店之王，竟然是中石化的“亲儿子”——易捷便利店。

2018年5月24日，在2018中国便利店大会上，中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布了《2018中国便利店发展报告》。报告披露，易捷便利店排名第一，坐拥2.5775万家门店，一年营收519.5亿，占全国便利店份额超过20%。

这个依附中石化成长起来的中国便利店之王，真的能够打败罗森、7-11,称霸新零售时代？

“富二代”易捷

在中国零售连锁圈子里，易捷是个另类，因为一出生就含着“金钥匙”。坐拥中国石化上万个加油站点资源，这是任何零售商都无比渴望的流量。

易捷的产生业并不是偶然，从加油站的运营逻辑里，非油业务的拓展是早晚都必须发生的事情。在国外，加油站的非油业务早已进入成熟阶段。数据显示，欧美开设便利店的加油站占总数的85%，非油业务对加油站的毛利贡献率稳定在60%左右。

2006年，时任中石化总裁的王天普正式宣布：非油品业务（注：即加油站油品销售之外的收入，包括便利店、餐饮、广告等）已成为中石化重点业务之一。2008年，中石化正式成立非油业务处，易捷便利店品牌正式诞生。

根据公开财报显示，2008年中石化非油业务收入为11亿元。依托强大的资源，仅仅三年过后，2011年中石化非油业务收入达82.6亿元，旗下拥有19200座易捷便利店。

盈利能力之痛

和多数富二代被诟病的问题一样，易捷便利店表面风光，其实盈利问题长时间难有突破。

根据中石化财报显示，2017年中石化非油品营业额为519.5亿，如果将全部营业额都视为易捷贡献，以2.6万家店面计算，每家店面的单日平均销售额为5474元。而市面上的一些主流便利店，比如罗森，日均营业额,8000元左右，7-11日均销售超过2万元，行业日均营业额也在6000元左右。

早在2011年，时任中石化集团董事长的傅成玉甚至都对其盈利能力怒其不争：“守着中国最大的成品油零售连锁终端，你们怎么会穷得要饭吃？”

首先是消费习惯问题。

国内的加油站对于车主而言，只是经停点，并非目的地，因此停留时间非常短。这也就导致水、饮料以及香烟等产品往往能占到加油站便利店销售额的50%以上，其他产品销售则不容乐观。

其次是供应链管控。

便利店商品需要拆零配送，而且大部分商品是日配，这对整个系统的供应链提出了较高的要求，在这种情况下，虽然易捷便利拥有全国两万多家门店，但由于其难以统一配送，无法形成规模优势。

再次是管理难题。

易捷便利与中石化加油站捆绑在一起，一开始就摊子铺设太大，全国扩张，使得管理半径过长，管理难度加大。在相当长的一段时间里，加油站便利店的工作人员甚至都是在加油之外兼职做便利店的业务，缺乏激励机制。

坐拥庞大的门店资源和销售网络，易捷如何撑起中石化非油业务大旗？

潜力股

尽管目前易捷的盈利能力存在问题，但是其独特的区位优势、规模优势都使其不容小觑。一旦进行有效的战略调整，易捷一飞冲天并非难事。

在笔者看来，易捷要实现从潜力股到白马股的转变，需要从以下几个方向入手：

一、聚焦地理优势，差异化经营，避免与社区、商务区便利店展开正面竞争

现如今，3万多家中石化加油站拥有2.5万家便利店，再扩容的空间很小。易捷应该将重心落在提高单店经营质量和单店运营效率上，而不是进军社区和商务区便利店市场。毕竟一方面内功尚在修炼，一方面社区、商务区租金高企，若非有极强的盈利能力，否则存活下来很难。

二、打造消费目的地，紧抓高净值目标人群

美宜佳的成功是因为它在华南地区抓住了工厂里的打工者，而7-11主抓的是白领，每天中午、下午、晚上都会为这些白领准备零食、便当。对于易捷而言，它的潜在消费者价值更大，因为都是有车一族，都是高净值人群，可以创造更高的消费客单价。

因此易捷需要从服务体验、商品品类、营销宣传等多角度入手，从消费者角度出发，提升消费者在便利店的消费时长。

三、提升供应链效率，提升单店运营能力

就目前而言，易捷便利店的单店盈利能力，至少有一倍以上的增长空间。为此，需要将全国众多的店铺数量从劣势变为优势，整合资源，优化需求，利用规模优势来实现规模采购、规模运输，提升供应链效率。

7-11之所以厉害，不在于它有多少家店铺，而在于单店的运营能力，而7-11单店运营之所以厉害，就在于它研究透了目标人群的需求，通过不断优化体验、增值服务、提升品质，将店铺打造成了目标人群生活中一个不可或缺的消费场景。

对于易捷而言，如果能够抓住加油站的特殊消费场景，运营好相对应的高净值人群，打败7-11或许也并非难事。

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