招商难！这是目前商业地产普遍面临的一大瓶颈。

招商是商业地产开发至关重要的一环，其成败不仅直接影响到项目的经营运作和可持续发展，也直接关乎开发商投入成本的变现，是资金能否顺利回笼的重中之重。然而，在现实的招商中，商家引进往往举步维艰，要么是理想的商家招不进，要么是招进的商家不理想，抑或是商场开业后商家换了一批又一批。我们看过很多商业项目在开业前红红火火，出租率、开业率也都达到100%，但在开业一年后商家纷纷撤场，惨淡收场，商业项目最终成为一座座“空城”。

热闹开场的商业项目为何会沦为“空城”？开业后的运营有问题是一方面，但究其根源往往还是招商出了问题。

招商应该要做到“招得进，留得住”。招得进方面，首先要知道招什么样的商户入驻；其次，要掌握主力店、专卖店的招商规律；再次得有品牌客商的资源储备支撑；留得住方面，尤其强调养商期的租金定价策略及营销推广投入。

一、招什么：规划先行，无规划不招商

招什么样的商户取决于项目定位及业态规划。如果没有前期的定位和规划，招商势必杂乱无序，缺乏明确的主题和品牌形象。很多产权式或出售式的商业项目失败就是这个原因。

做好规划的首要问题就是明确项目定位。完成项目定位就可以明确项目经营特色和经营理念，从而明确项目的目标客户群、项目招商品牌的档次要求及业态要求。比如项目定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫。

定位明确后，需要围绕定位进行业态规划。购物中心作为新型的商业形态，提倡的是体验式购物，而非目的性购物，业态不仅仅是零售业，还会有餐饮、娱乐、文教、医疗保健、服务等业态。在业态规划的商家组合中常见有以下四个原则：一是经营种类的相似性；二是经营种类的互补性；三是同类商品价格的相近与差异；四是主流商品定位的明确性。国际上也有很多相关研究理论。例如零售专家Ghosh总结了三种商店之间的相容性：服饰店与百货公司、珠宝店与化妆品店比邻而立；油漆行、五金、建材用品聚集；汽车、家具以及古董商店群聚。又如尼尔逊（Nelson,1958）总结的“零售经营的累积引力理论及互补性法则”，将商店的业务量区分为下列三种形式：名牌吸引型、客源分享型、诱发冲动型。

链接：购物中心定位的两种常见方式

目前购物中心的常见定位可以分为“主题性定位”和“综合性定位”。主题性定位是指最大化聚合某一品类的商品，在此类商品中取得最丰富的优势；综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。目前，国内的很多城市购物中心同质化现象十分严重，装修越来越奢华，租户越来越雷同，加剧了商圈内购物中心的恶性竞争。为此，购物中心未来通过布局主题特色来增加自身特色、吸引客流，会成为趋势。

二、从哪招：建立品牌资源库，为招商提供资源保障

现在很多购物中心项目无法有效完成招商目标的主要原因就是手上的品牌客商资源不足。为此，要不然就要花费额外的招商费用借助中介机构进行品牌商家的引进，要不然就是调整规划，降低对品牌档次的要求。为此，储备、积累有效的品牌资源成为项目成功招商的关键因素。

总体来说，品牌资源管理主要有三个步骤：品牌采集-品牌评价-品牌库维护。

品牌采集：采集的主要目的是为了新品牌的收集和老品牌的资料更新。品牌采集时，必须对品牌和客商的特征信息进行充分识别，特别是品牌的定位、消费人群及物业要求（层高、荷载、燃气、给排水等）等关键信息，同时还要采集到品牌经营方的信息以及该品牌在本地同类商业项目的开店情况。

品牌评价：采集到品牌信息并不能说工作就结束，更为重要的是结合自身商业项目的需求和品牌的要求，给品牌予以相应的评定，打上“标签”，该品牌的定位与风格是否符合项目定位、其物业要求项目是否可以满足等，以此来进行目标品牌的锁定。

品牌库维护：基于采集的品牌信息以及对品牌的评价结果，构建品牌资源库，形成合格品牌名录，作为项目招商时的重要依据。同时，对于已经入库的老品牌也需一线不断收集新信息，进行品牌资料的更新。为了便于招商时的查询和对比分析，品牌库需要按照业态及业种进行分类管理。

对于品牌商的选择，如果招商时只考虑出租率，而不考虑品牌与项目定位的匹配性和品牌商户间的互补性，则在项目开业后都会面临项目经营风险。经营好的购物中心在引进品牌时，都是有选择的，合适的品牌，可以给予更多的租金优惠，不合适的品牌，哪怕出的租金再高也不能引进；购物中心讲究的是整体，品牌与品牌之间需要形成合力，才能拉动整个购物中心的销售。

另外，对于需要引进的国际知名品牌，建议可利用专业的品牌代理公司协助进行品牌的识别和选择、品牌的商务洽谈以及前期的规划设计反馈。

链接：万达的品牌资源分级管理

万达对品牌资源进行非常清晰的界定和管理。70%的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的战略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。而商管公司对于其负责的30%招商中，6成从战略合作伙伴关系的30家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余2-3成从100家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。

策略1：主力店先行，抓住招商主动权

“无大户则不稳，无小户则不活”是业内流传的对购物中心生存状况的说法。所谓购物中心的大户即“主力店”。主力店作为购物中心的核心引擎与主要承租商，其知名度高、品牌效应高、信誉好，有强大的集客能力。

然而，目前国内的商业地产开发商在大品牌主力店商家面前还处于弱势地位，很多商业项目“先建后租”的模式常导致项目各项技术指标根本不符合商家的进驻要求，主力店进驻不但要花费不菲的整改成本，还让主力店商家掌握了租金、店面位置的谈判主动权。开发商要想抓住主动权，在主力店招商中就需要关注以下4个问题：

（1）主力店面积比重不能超过购物中心面积的60%。虽然主力店会给购物中心带来品牌效应，吸引大量人流，但是主力店的平均租金都是低于专卖店，而且主力店的租期往往都较长，大部分都在5年以上，为了确保项目的投资回报，就需要对主力店的面积进行有效控制。

（2）商业设计要提前考虑主力店的特殊物业要求。主力店相对于普通零售类的专卖店来说，存在很多特殊的物业要求。例如超市的荷载需要为1吨，电影院的层高要求至少10米等等。所以如果能在规划设计阶段就能够明确主力店商家，那么就可以避免招商时所面临的大量工程整改情况，节省成本，确保开业。

（3）主力店的位置布局要实现人流带动及共享。购物中心引进主力店的关键目的就是吸引客流，但是很多购物中心主力店异常火爆，其他店铺却冷冷清清。其原因就是主力店的位置布局不合理，外部动线和内部动线设计未能最大限度地利用主力店吸引来的充沛人流进行人流共享。一般来说核心主力店适合放在经营轴线的端点，不宜放置在中间。

（4）主力店的业态要兼顾零售与非零售。国际上有个针对购物中心的新理论，认为现在购物中心应当有四大功能：购物、休闲、运动及交际。国内购物中心多数考虑的主力店就是零售卖场（超市、百货等），而国外的购物中心，有近一半的面积都是拿来做休闲娱乐文化健身等非零售业态。因此，主力店和次主力店的业态确定，目前在世界上有一个向文化、休闲、健身等非零售方向发展的趋势。

策略2：将商铺功能覆盖率作为招商控制的重要指标

购物中心与百货公司、综合超市等零售业态相比，最大的优势是功能组合，即除了进行业态组合外，还要进行业种组合和城市服务功能组合。例如，设置电影院等娱乐业种；又例如，设置机票服务中心等服务机构。所以，招商控制有一个重要的控制指标就是功能指标：购物中心功能覆盖率，分为业种业态覆盖率和动线覆盖率。业种业态覆盖率是指不同业种业态实际招商店铺数占该业种业态应招店铺总数的百分比，主要是控制购物中心的功能分布，以防止招商数量和开业率指标掩盖功能缺失的问题；动线覆盖率是指主动线上实际招商店铺数占主动线上应招商店铺总数的百分比，主要是保证购物中心在任何时候的消费空间连续性。

策略3：租金定价“放水养鱼”，先做人气再做生意

作为一个大型购物中心来看，一般要有一个磨合时期，这个磨合时期就是一年亏，二年平，三年进入盈利。一般来说，开业后的首年是购物中心的“养商”，租金定价应适当“放水养鱼”，也即“先做人气，再做生意”。具体来说就是通过合理租金与优质服务，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长，实现“双赢”。

这里主要谈谈针对主力店的租金策略：为了吸引主力店进驻，并利用其品牌效应来吸引散铺租户和消费者人流，就需要对其制定低租金甚至是免租的策略，但是需要配合抽成租金、租金递增、阶梯扣点等策略，确保发展商能够享受到主力店快速增长的销售收益；对于小商户则建议采用“保底抽成”的租金模式，来激发其销售热情。

总之，购物中心的成功招商，绝对不仅仅是对招商人员的招商能力的考核，更是购物中心开发商综合实力的一次考验。成功招商的背后是准确的定位、有效的规划、前置的主力店招商、有序的“养鱼”策略和充足的品牌资源。

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