绩效考核作为一个世界性难题，有时候企业对其是爱恨交加，不考有问题，考有时候效果还不如不考。今天我们从态度、目的、方法、标准、流程和人的能力要求几个维度，对绩效考核提出一些个人想法和观点供大家参考。

态度

首先企业的管理人员要对于绩效考核有个正确的态度，首先不能绩效无用论。不能人云亦云，听到别人说绩效毁了什么什么公司的言论，就说绩效没用，这就是典型无知加缺少科学精神的态度。

第二种就是绩效万能，搞的指标大而全，像是一部复杂而精密的机器，指标收集非常累，一到年底感觉是在考核人力资源部门，这也有问题，成本很高或者不可行最后流于形式，最关键的是违背了人性和组织实施绩效考核的目的。

目的

个人的观点是组织必须有绩效考核，必须考，即使不考，也要让员工知道如果自己干的好就会有发展前景，干的不好也混不下去，有时候绩效考核的目的甚至就是让人知道这一点。绩效考核必须要目的明确。

对于企业来讲，发展阶段不同，考核目的也不同。对于初创期的组织，其目的是保证绩效产出让组织能生存下来；对于成熟期的企业，生存不是问题了，考核的目的是把优秀的人挖掘发现出来。绩效考核前，你一定好好想想企业的情况和现实的目的是什么，这样你后面的制度规则设计都自检一下是不是围绕了这个目标去做，绩效考核也就不会太偏。我们很多人再考核前并没有认真思考这个问题。

方法

绩效的方法有很多，从最简单的拍拍脑袋排排序，到KPI、 OKR、BSC 等等，但同不同方法，产生的效果不同，甚至同一方法也有不同操作手段进而影响实施效果。举个例子，在中小科技型公司，OKR更容易接地气，因为知识型员工嘛，他们就喜欢自由和公平，OKR可以比较容易达到这个目的，因为目标不像指标定的那么死那么细，要比干巴巴的KPI要生动灵活，可以给员工更多的选择余地和成就感。

对于小企业来讲，100人以内的创业团队，主管评一评就可以了，在他脑子里就有标准，你不信任他就别让他带团队，要用人不疑。公司做大了、人多了，机构复杂，价值观至少不那么统一了，管理层精力也顾不上那么多，这就需要规模化处理，形成体系和制度，先标准化再优化。

另外就是看板的考核方式也值得借鉴，这个东西适合人性，我不说你好不好，我把结果往上摆，公示出来。举个例子，盖洛普12个指标，通过员工的感受来考察各部门主管的管理意识和人员的关注度，不说考，就摆在上面各部门的成绩去公示，效果自然就提升了。

标准

首先说下重结果还是重过程。smart原则大家都知道，但smart更聚焦考的结果而非过程，这里有两个问题：

第一，员工可能没有方法完成指标，完成不了一旦放弃了，成绩低没关系，关键是把事情耽误了。

第二，kpi没有事情和任务的依托，显得很空，而且可能会出现不干也能完成，运气好啊！ 靠天吃饭的情况也有。或者干了没完成，但不能说干的过程没有价值。三国时期的张颌是曹操手下被重用的的一员大将，但虽然屡战屡败，却屡败屡战，曹操会看人，也是看中了他这种能拼的过程。

再说下分数的评定。评分依靠客观数据，尽量不要依靠主观，或者说主观的成分比例控制的相对低，个人觉得这应该是绩效考核的发展趋势，不要陷入评分的数字游戏自娱自乐。只有工作标准明确，考核时所提取的评估数据才能客观，绩效考核中人为操纵的因素越来越淡化，有助于建立“能者上、庸者下“的文化氛围，也有利于人员的迭代和人才升级。员工也踏实，你对我有意见你也不能给我穿小鞋，我靠本事靠成绩吃饭，也避免了管理人员搞官僚。

流程

首先说，在安排规则上，不要都集中在最后，有的人的工作节点都在年底，而有的人工作里程碑都在第二、三季度，如果都集中在最后，人就会有个近因效应的误区，最后发生的事情印象最深刻，评估会有偏颇。因此在制度规则设计上，要让考核融入日常过程，但又让员工感觉不到被监督，也没有太明显的抵触感，这也是出于人性去考虑。

其次，不能讲效率，损害流程，流程需要长的时候就要长点，因为扁平化必然带来流程的延长，但是不等于说，我的流程流于形式，流程没有效率不代表流程长。此外，评分者不一定是领导或者同级，应该给“内部客户”一些发言权，因为有上下游的关系或者服务于被服务的关系，有时候评价的点更准确。

人

负责考核的人，要了解业务，太外行不行，但也不是“万金油”，至少你要学习了解业务的盈利模式，主要产品的大致情况，工作中的主要难点和痛点。

几个侧面

一是有些特殊的“相关绩效”也要考虑评估，比如，团队合作、帮助他人，宣传和坚持企业的价值观、纠正他人不符合价值观的行为。个人感觉这些不直接和本人的工作有关系，但是有必要去关注。这部分可以作为刚才说的主观部分来衡量。对于非管理人员来说，不建议考这些，因为文化的东西，做事习惯的东西，都是领导带出来的。说白了，什么样的领导出什么样的兵，行为模式有同化，耳濡目染了。举个例子，如果一个领导对于一个组织漠视不管，任其发展，不负责任的话，那个部门的员工就很冷漠，而且态度冷淡，让人感觉到不舒服。有时候员工的做事风格像一面镜子，影射了其主管上级的做事价值观。

二是由于绩效考核直接体现了组织的价值分配取向，因此要注意人力资源其他模块之间的内在价值的一致性，别相互冲突，从系统的角度去考虑问题。这不是什么新话题但却容易被忽视。举个例子，公司在招聘方面如果需要找专才而不是通才，那考核就不应该全面要求，没必要“德智体美劳全优”，干嘛非要面面俱到都完成了才100分，某个方面如过做到极致，即使某些方面不行，在评分机制上也要予以关注，完全可以得高分。

所以，绩效的趋势应该发展成为“轻绩效”的概念，不是轻视，而是不要太复杂化，让员工觉得绩效不是负担，而是一个引导工具，让我们工作中别走偏、别忘事、更聚焦。

郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。