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前 言

房地产市场是我国少有的总体量达十万亿级别的行业，截止2017年年底，全国商品房销售额已达到13.37万亿，而这巨大的市场也是包罗万象，有着布局全球、项目数上百的巨型房企，也有着雄霸一方、深受地方欢迎的区域地产公司，更有无数只有一两个项目的小房企，这些公司都在使出浑身解数，力求在市场中占得一席之地。

对于体量较小的房企，一般是扁平化的管理模式效率较高，但是有野心有能力的房企，其体量不会永远停留于此，不论是销售金额还是布局城市或是子公司数都会不断地成长，譬如中国恒大从2009年上市至今，员工数由原来的不足1万到2017年上半年的10万之多，布局城市数由原来的25个城市到如今的223处，这时如果还是采用原先的管控模式，房企会显得力不从心。

表：恒大2009-2017上半年员工及覆盖城市数

随着公司体量的不断增大，公司也开始面临诸多问题，比如组织架构层级的设定、集团与区域权责的划分、针对成熟度不同的公司管理松紧程度的区别、工作汇报线条的划定、不同区域绩效考核与风险兜底的不同等等，其中最重要的就是组织架构以及管控模式的不断调整，这是整个公司成功而效率运营的底层基础。在中国房地产行业30多年的发展之下，中国房企走出了“强集团—强集团、弱区域—弱集团、强区域—精集团、强区域”的管控模式成长之路。

对规模较小，特别是对一些偏居一隅的企业而言，集团可以直接对接项目，掌控项目，并且效率较高。但当企业规模不断增大时，若不在集团与项目之间再嵌套一层管理架构，事事再需要集团亲力亲为的话，那还能有什么效率，企业也难发展壮大。

如今，房地产行业的规模之争已进入白热化阶段，为了方便集团能够上下合一更快更好地融资、投资、开发，房企的组织架构、管控模式必须跟上公司的脚步，中小房企管控模式的调整可以效仿大房企。

图：不同规模房企管控模式

不同的组织架构和管控模式意味着不同程度的收权和放权，集团太强，区域太弱的模式意味着区域并无实权，如此会导致区域缺乏发展的积极性和能动性；区域太强且区域间存在激烈的竞争关系，可能会发挥区域的能动性，但区域只为业绩负责，容易造成区域间的不良竞争，区域间缺乏横向协同等。

让区域间相互竞争，发挥各自的主观能动性，确实有助于企业规模的提高，但要良好把握其中收放权的度，毕竟“八王之乱”是人们都不乐见的。

表： 典型房企管控模式优缺点

旭辉集团在2017年提出“二五计划”，要求在2021年实现3000亿合约销售额，并且保证毛利润率维持在25%，净利润率12%以上等，为了计划地完美进行，旭辉集团对标万科，开始将差异化业务管控转变为弱业务管控，计划在2021年实现业务前移、经营下沉、一线当家、股东导向，最终将总部打造成投资中心及财务中心。

如上所述，万科、碧桂园等处于行业顶端房企的管控模式是众多新进千亿集团的学习、效仿对象，但他们不会止步于此，碧桂园、万科、恒大、融创等房企都提出了万亿目标。管控模式与规模体量的不匹配会成倍放大模式中存在的劣势，龙头房企仍需要不断调整，但这个时候他们没有对标对象，需要自行探索最适合于企业自身的组织架构与管控模式。

碧桂园：区域实施三级管控，组织架构层级之最

截止2017年6月底，碧桂园在中国布局959个项目，毫无疑问地成为我国项目散布最多且最广泛的房企。碧桂园的覆盖面一直以来都基本位于行业之首，在2010年公司早早的从“集团—项目”的二级组织架构开始向“集团—区域—项目”的三级组织架构转变，在集团与项目之间加入了“区域”这个中间环节，加快企业对市场的研判速度，形成“一个区域就是一个碧桂园”的格局。

如今，碧桂园不仅在组织架构上由二级变为三级，针对不同成熟度、强弱度、重要度的区域公司，集团对于其也有着不同的权责划分，特级区域没有来自集团的拿地成本限制，一级区域获得“9+X”多项授权等。一级区域相较于非一级区域获得更多的资源倾斜、灵活自主权以及更完整的组织架构。

表：碧桂园一级区域与非一级区域管理区别

碧桂园的区域实力逐渐增强，但区域间协同力不够成为一大问题，譬如沪苏、沪浙、浙江、江苏、苏州和上海六个区域公司，均可在上海拥有项目，区域公司间的竞争越来越大，不良的竞争会带来区域公司重投资与开发而忽略质量的问题。

不仅是区域协同问题，区域公司的管理半径不够的问题也随着企业体量高速增长而曝露出来。2017年，碧桂园实现合同销售金额5508亿元，其中苏沪区域贡献超过600亿，湖南区域贡献超过200亿，广清区域贡献超过300亿，正如一个区域就是一个小碧桂园的说法，这些区域公司的业绩已经位于房地产行业百强，实力不输众多中型房企。区域公司对于项目管理也出现了尾大不掉的问题，无法时刻关注各个项目的动态。

2016年底开始，碧桂园广清区域公司陆续在旗下设立广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远和韶关等城市公司，碧桂园从此开启“集团—区域—城市—项目”四级管控模式的转型之路。这时区域公司的职能就类似于集团总部，需要更大决策权限才能使整个区域管理范围内的公司灵活运转，所以在将来碧桂园权限将更加向一线城市公司与项目前移。

万科：城市配套与地产并重，管理扁平化

万科以其管控模式之成熟而闻名于世，多年来一直是众多房企效仿的标杆。万科自2006年起形成三级组织架构后，总部不断放权前线，如今总部仅掌控财务、投资大权，其他权限基本下放。不过，随着公司体量的膨胀，万科不可避免也会存在大公司的通病，管控效率的下降。为了高效管理、提高盈利，万科正在进行不同于碧桂园的管控调整。

图：万科管控模式变迁历程

万科选择的不是增加组织层级、下放更多权力的管控调整方式，而是基层公司化，增加管理扁平度的管控调整方式。2017年2月，深圳万科打起公司区域层面组织架构调整的响亮一枪。包括：

1

管理扁平化

撤销深圳万科地产公司项目事务部、总经理办公室、人力资源部、客户关系中心、法务部、财务与内控管理部等，相关职能人员调整至城市公司。这项调整意味着地产职能部门下调至城市公司，管理更加扁平化。

2

推进新理念

设立城市公司万城更新事业中心、产策及设计事业中心、科筑建造事业中心等，这项调整表示万科区域公司积极推进公司“国内领先城市配套服务商”的理念，一方面将创新事业权限也进一步下放到城市公司，另一方面与地产业业务并重。

3

提高竞争力

在人事任命上都是成为某中心某部门的执行合伙人，同时撤销福南片区事业部、宝华片区事业部、地铁合作项目事业部等。由此可以看出公司将要把各个部门或者各个项目化为合伙人团队，提高竞争力，并且精简底层公司架构。

万科的目标是体量庞大而运营精简，如果其能解开这管控难题，公司将会大踏步前进。

如今，碧万恒融等众多房企正在谱写房地产行业的千亿甚至万亿神话，相信他们也能够在摸索与进步中打造出最合适自身、最有效率的组织架构与管控模式，让大象优美的跳起舞来。

———— / END / ————

万亿已来，四巨头已聚齐，

他们靠什么开启万亿巨擘？

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总共十期，敬请关注...

【万亿揭秘】系列回顾

【第3期】融创万亿梦想之路——并购崛起的天王

【第4期】碧桂园：敢给钱，敢放权，离万亿最近的骏马

敬请期待后续系列...

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