一间不到20平方米的房间里，紧凑地摆放着三张桌子，并不怎么平整的大门上标着“副总裁”的字样，里面坐着的，却是掌管百亿资产的上市公司董事长。

这就是春秋航空(601021.SH)新任董事长王煜的办公室，另外两张桌子属于公司总裁王志杰和他的弟弟王炜，作为春秋航空日本公司的董事长，王炜平时主要待在日本。

五个月前，王煜从父亲手中，接过了春秋航空董事长的帅印，办公室却没有任何改变，自2008年作为副总裁加入春秋航空时，他已经在这间“简陋”的房间里待了近十年。

“工作内容和性质没有太大差别，就是签字内容不一样了。”问到新岗位给自己带来的变化，王煜如此笑说。

这位47岁的中年人讲话温和、内敛儒雅。作为一手创立春秋旅游和春秋航空的王正华的长子，他的言谈举止让人丝毫觉察不到“富二代”的优越，抑或是“创二代”的激进，甚至有多位春秋的老员工会评价自己的新老板，没有“王老总那么霸气”。

与父亲创立春秋航空那时候相比，王煜所面临的大环境也发生了很大的改变：监管部门对安全准点的要求越来越高，空域时刻资源的紧张程度也越发严峻，经历了 2015年全民航业业绩井喷的收获之年后，公司在运力引进、基地运行、国际航线运营等方面都遭遇了巨大挑战。

王煜如何带领春秋航空度过关键时刻?

传承：“够用就好”的成本控制

王煜的办公室是在虹桥机场附近一家建于上世纪90年代的宾馆里。很多人并不知道，这家拥有70多架飞机的国内最大低成本航空，在上海的总部基地大楼还是租借的，要不是宾馆的中央空调今年寿终正寝，王煜的办公室都还没有安装独立的空调。

这也是春秋航空所有高管共同的工作环境：狭窄的走廊上常年光线暗淡，实在太黑了也最多开首尾两盏灯，就连办公室里的各种地图和机场规划图，也都是用透明胶带直接贴在墙上。

12年前，当父亲王正华一手创建春秋航空时，“省钱省到骨头里”的“抠门”文化就一直是春秋的基因，作为儿子的王煜自然也是耳濡目染。

20年前，王煜被王正华送到美国读书时，父亲只给了他5万元人民币，“在美国的8年我没有再给他任何钱，回国后不仅带了两个硕士文凭回来，还自己赚了2万美元。”王正华对自己的儿子很满意。

回国后，王煜并没有直接进入春秋，而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司做了七年后才开始参与春秋的经营管理，不过在上任一年后就对春秋的成本控制体系驾轻就熟。

与国外不同，由于国内油品统一定价，机场候机楼也没有区分，占据航空公司主要成本支出的航油、机场等成本都无法降低，春秋航空能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票，这与春秋航空实行单一机型全经济舱座位、提高飞行日利用率，以及自建离港和销售系统不无关系。

此外，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用，他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。

对于王正华的节俭文化，王煜的理解是“够用就好”，比如，他觉得自己开一辆POLO车上下班就够用了，后来为了接待客户才换成了一辆帕萨特。再比如，去伦敦参加国际航空论坛，他和父亲一样会乘坐经济舱，会后也会和同事们一起搭地铁、住地下室。

看起来成本控制已经做到了极致，王煜却认为公司还有进一步降低成本的空间。“比如通过自动值机减少地服的人力投放，通过优化航线编排提高飞机日利用率，再比如把劳动密集型的IT开发搬到重庆，降低人员成本等。”

绝对成本做到极致的同时，王煜更倾向通过提高效率来“降本”，所以在精细化管理方面甚至比父亲抓得还细。

比如在提高航班正常率和飞机利用率这件事上，王煜就亲自牵头各部门制定细致的kpi指标，并不断跟踪执行结果。

一个例子是，以前春秋的主要基地浦东机场的两条跑道间隔较远，飞机落地后滑行时间很长，从东滑到西平均要滑二十七八分钟，为了保障准点，公司协调机场把停机位设在最西头，这样就可以就近起降，同时航班编排也基本实现东进东出，西进西出，现在，春秋在浦东机场的滑行时间是最短的，到港准点率也在最近的9个月中6次夺得中国主要航空公司第一名。

“航空公司犹如一架精密仪器，准点率则体现了一个公司的管理水平，有时候多做一步，改变就会很多，”王煜说，“比如我们发现国际航班客人迟迟不登机的情况很多，分析数据后发现女性乘客更多，主要是在免税店买东西，于是我们就派人守在免税店提醒客人，这种人海战术很有效。”

困惑：内忧外患下的“保守”

一如通过数据分析解决国际航班的延误问题，在咨询公司工作多年的王煜，很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此做出各种决策，比如对于目前春秋几乎所有的飞机上都设置的商务经济座，他就要求通过数据表现来分析怎么进一步优化，如何通过调整商务经济座的产品内容，满足商务客人更多的需要。

可能有人会说，对于一家上市航空公司的董事长来说，应该更多地关注战略层面的大方向，不应过多拘泥于细节，而履新董事长一职接近半年的王煜，并没有对春秋航空做出太大的改变，这与父亲卸任时抛出的“不要急于做大，不要急于创新”这句话不无关系。

随着2015年春秋航空上市融资，以及机队规模的不断壮大，公司要不要向远飞，要不要引进宽体机的声音一直在内部充斥，甚至也有管理层建议是否应该效仿其他公司进军房地产、酒店等看起来更赚钱的领域。

那些时候，王正华总是很坚定地投上“反对票”，并且一直强调 “不懂的坚决不做”。

这样的“保守”也得到了王煜的贯彻。在接受第一财经记者专访时，王煜也明确表示没有引进宽体机的计划，也没有考虑低成本长航线的运营，“这跟我们的业务模式还是不一样。”

甚至连春秋过去几年重点推进的国际航线扩张战略，目前也在进行着收缩。

去年，春秋航空的净利润同比下降28.42%，主要原因之一就是春秋重点投放的日本、泰国、韩国等国际航线，较 2015 年爆发式高收益水平出现较大下滑，而这样的情况在今年上半年仍没有完全恢复。

王煜告诉记者，今年以来，公司对国际航线网络进行了优化和调整，其中国际航线境内出发地由去年末的 28 个减少至 20 个，国际航线占比由 34.6%下降至 30.7%，国际线运力增速也较此前大幅下滑，同比仅增长10.89%。

“不过，我们坚持国际化的战略方向不变，今年一季度中日航线和中泰航线已有复苏态势，公司对于中泰航线和中日航线仍在谨慎投放新增运力，对中韩航线则收缩了部分运力。”王煜说。

这样决策的背后，与国内市场各项资源紧张带来的运力投放限制，以及国外低成本航空纷纷入华所带来的尴尬不无关系。

统计数据显示，2001年至2016年，全球的低成本航空市场份额已从8.0%提高至25.7%，亚太地区的市场份额更是从2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但与美国和欧洲等成熟航空运输市场的市场渗透率相比，亚洲尤其是中国的低成本航空发展速度并没有同步跟上，国内低成本航空的市场份额仍在10%左右徘徊，仅仅是全球水平的1/3。

“中国的空域、地面、人力资源目前都比较紧张，导致公司发展的速度也有所限制，比如我们的大本营浦东机场就很久没有新增时刻了，现在很多亚太其他地区的低成本航空的发展速度都已快于我们，像春秋飞日韩航线第一班的时候，他们还没有本土低成本航空公司，现在日本的低成本航空占比已经高于中国。”王煜很希望国内能够尽快出台一些支持低成本航空的细则，比如鼓励机队加快引进、时刻分配上的倾斜、建低成本航站楼等。

事实上早在三年之前，中国民航局就曾经发布《关于促进低成本航空发展的指导意见》，表示通过改善基础环境及加大政策扶持(包括改进航班时刻分配政策、支持快速扩大机队规模等)，推动中国低成本航空的发展，不过实质性的支持政策一直没有落实，甚至《意见》中提到的鼓励选座收费等创新辅营收入的方式，之后还受到了国家有关部门的处罚，称构成了“自立收费项目收费”的价格违法行为。

不过，王煜也指出，随着“十三五”期间民航大量基础设施建设的推进，以及空域方面军民加速融合，预计未来会有更多资源释放，“这对我们一直在夹缝中求生存的低成本公司来说，机会大于挑战。”

突破：变革管理发力辅营

对于王煜和春秋航空来说，现在的确是不能放松的关键时刻。尽管父亲留下了一句“不要急于创新”，但一场公司内部的变革，其实已经悄然启动。

在王正华掌管春秋航空时期，公司的管控模式主要是直线式，权力集中，横向协调少，比如以前准点率的指标考核主要给了运控部门，现在则变成了矩阵式，准点率的指标则被分解到了八个相关部门，以便各部门更好地横向协同。

之所以做出这样的调整，王煜归结为“公司面临的整体情况发生了变化”，“2008年我刚进春秋的时候，公司还只有8架飞机，现在机队规模已经突破了70架，航线和人员也越来越多，管理层次更广，管理方式方法也就需要不一样，以前靠人熟悉进行管理方便而高效，现在更多的是要靠制度、规章、标准。”

与此同时，不断开拓航空运输以外的辅助收入，也是王煜关注的重点。

如今，包括选座收费、网上值机、行李托运等辅助收入，已经逐渐成为很多国外航空公司利润的主要来源。《2016年全球十大航空公司辅助收入排名》报告就显示，全球67家航空公司的辅助服务收入达405亿美元，与上年相比接近翻番。

其中辅助收入最多的是美联航，达到62.22亿美元，其中48%来自于美联航的常旅客计划，而春秋航空创立时一度对标的美西南航空，高达80%的辅助收入来自于其常旅客计划。

不过，王煜告诉记者，目前春秋航空的常旅客体系主要是增加客户黏性的作用，还不是盈利来源，公司的辅营收入主要来自国际选座、行李托运、餐食、保险、接送机服务等，其中重点在拓展的则是跨境电商这块。

“由于我们的客人平均年龄比较轻，海淘购买欲比较强，我们通过春秋日本联系当地第三方公司来采购乘客比较喜欢的产品对接国内报关，乘客通过网上和机上购买，可以在国内提货，去年我们机上零售的客单价从100余元攀升至800余元。”王煜透露。

春秋航空最新公布的半年报显示，今年上半年，公司的辅助业务收入 4.09 亿元，同比增长约 23.6%，其中线上辅助业务收入超过 2 亿元，较去年同期上涨超过 25%。

在王煜看来，奋斗和创新，是春秋低成本文化的精髓，“过去12年的发展也主要依靠团队的艰苦奋斗，再加上上海码头比较好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比较开明，可以说是天时地利人和，未来还是要继续创新，否则没有发展空间。”

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