早在2014年，万科便提出了从纯真的房地产开发商向城市配套服务商转型。万科总裁郁亮当时给出的时间表是，三年试错，将来十年新业务将占领万科盈利的荆棘铜驼。

2017年正月初七，跟随一声洪亮的哭叫声响，一个8斤多的女宝宝出生了。她也是在广州蕙心医院出生的第一个新生婴儿。

在2016年最后一天正式营业的蕙心医院，定位“大康复、小综合”，是万科试水医疗产业第一个落地的实体项目。实际上，这距离万科创始人王石初次提出万科办医已通过去近3年。

作为蕙心医院从无到有的主导者，广州万科是万科转型路上的实验田和前锋队。由万科高等副总裁、广深区域总经理张纪文提出的转型思绪—“八爪鱼战略”，也在多重思考、摸索，甚至试错的过程当中，逐步变得明了且肯定。

早在2014年，万科便提出了从纯真的房地产开发商向城市配套服务商转型。万科总裁郁亮当时给出的时间表是，三年试错，将来十年新业务将占领万科盈利的荆棘铜驼。

“新生态会带来凌乱，不管是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在将来3年以内许可凌乱的存在，许可打斗的存在。创新业务假如没有抵触，创新几乎不太也许。所以我们需求打算迎接抵触的到来。”郁亮在万科集团2014年关述职会上曾如此说道，他甚至还当场安排了念书任务，首推凯文·凯利的《失控》。

许可凌乱的3年刻日将至。从失控到格式重构的完成，万科这一场艰难的转型任务已经迎来了从零到一的阶段赛点。

办医破冰

广州市天河区华观路1965号，这里是广州蕙心医院的所在地。其前身是创立于1965年的二甲医院广州市天河区新塘医院。

2015年下半年，为了让办医的假想落地，在广州万科助理总经理喻敏锋的主导下，团队开始了地毯式的寻“医”之路。经太长达半年多的搜索，新塘医院成为众多项目中最适合的胚子。注资，硬件升级，广州万科最后通过合资控股的方法完成了这一项目的落地。

这一办医形式和万科起初的假想有所不一样。

儿童医院是万科跨界办医起初的切入口。王石在2010-2011年之间，密集访问了台湾地区、美国、韩国的多家民营医院，其最早的参考样本是台塑集团开办的台湾长庚纪念医院。

据媒体报道，2011年，万科初次发函给深圳（楼盘）市政府，请求许可在深圳办医，深圳万科儿童医院是其最早启动的儿童项目。

依照起初的规划，万科要创立一家500张床位的非营利性三级儿童专科医院。但跟随对医院投资的深刻了解，万科调整了办医定位，开始转为多方向同时试水，深圳一地的500张床位的医院，变为了广州、上海（楼盘）、深圳三地三家200张床位左右的医院。王石表示，这三地的三家儿童医院将分属三条线路，一给穷人看病，二给穷人看病，但赚来的钱支持穷人看病。三是不确定给谁看病，但只采取高尖端技术，治疑问杂症。

2014年春末夏初，在南宁举办的绿公司年会上，王石第一次主动对外公布宣告，万科正在筹备三家儿童医院，分别位于广州、上海和深圳。

惋惜的是，用地和其他协作上的限制，让万科的办医之路鲜有冲破性进展，规划中的儿童医院亦迟迟未能走向现实。

由儿童群体转向中老年群体，由纯真的综合类医院改变为康复性医院，身处南方的喻敏锋及其团队选择用另外一种逻辑来启动蕙心医院—苦守城市配套服务商的角色本位，为社区和养老提供更强的支持。更为重要的是，在这个过程当中，万科也从以往的投资人角色改变为医院经营者和服务者。

自2009年以来，万科养老团队一直只服务于万科自己开发的项目，规模化是万科养老的任务之一。

依照万科的假想，将来2-3年，万科将深耕北京（楼盘）、上海、广州、深圳、杭州（楼盘）、成都等核心城市，另外还将重点布局10个左右“三高”城市（老人基数高、人都可安排收入高、医疗水平高），养老业务将发展成独自业务板块。

喻敏锋在接纳时期周报记者专访时透露，广州万科在医疗板块的下一步目的将更加专注于康复，特别是中老年人的康复。

“我们不会去跟三甲医院PK，办医最后的落点是在社区和养老上，医院会成为全部生态系统中的一部分。”喻敏锋对时期周报记者说。

作为万科如今一个较为成型的办医样本，蕙心医院其实不存在可迅速复制的也许性。起码，万科不会许可这类也许性的存在。

喻敏锋对时期周报记者坦言，办医的复杂水平远超于公寓和教育，而对他们来说，投资其实不是问题，最难的还是人。“诊疗队伍该怎样树立起来，如何让这个诊疗队伍变得有战役力，能够连续造血，这才是最困难的地方。”

在医院不被大力复制的背景下，社区诊疗所将成为广州万科在今年摸索医疗产业的着力点。通过这类方法，广州万科意图将办医的触角向社区内延长，从而推进医养联合。

“只有把这样的社区诊疗中心和诊疗队伍构建完成以后，我们在办医上才真正算是把从零到一的过程走完了。不然，我们并没有走完这从零到一的过程。这个时候去迅速复制，是灾害来潮。所以我们会更郑重一些。走完了以后也许会迅速复制，缘由是到那时我们已经有足够的能力来干这个事情。”喻敏锋对时期周报记者说。

急刹车与快复制

在广州万科2016年总结年会上，喻敏锋在其演讲中环绕新业务提出了四点请求，“产品为王”和“制造价值”分别位列第一和第二位。

主导精神从以往的以性价比为准变为了以产品为准，这意味着，在现有的已展开的新业务中，某些部分将面对调整，甚至是淘汰。

2016年下半年，广州万科在其最早开发的新业务之一—众创空间踩了急刹车。市场显著多余，是喻敏锋给出的“刹车”缘由。其调整方案是，拒绝“大杂烩”，转攻细分领域，而且集中服务相比较中小型的创业团队。

“做城市更新的创意园区时，一方面，客户群会不太一样。另外一方面，在这个过程当中，作为开发商，我们能够更好地去搭建自己的开发能力。不管外部环境，还是内部改造，都和万科所有的业务息息有关。而且它也能够给城市自己带来更好的一个升级过程。好比说永庆坊。”喻敏锋对时期周报记者说道。

喻敏锋口中的“永庆坊”，位于广州荔湾区恩宁路。本世纪初，恩宁路周边是广州市危旧房最集中的区辖之一，2007年作为广州市危房改造的试点。

在“修旧如旧，建新如故”的基础上，恩宁路永庆坊项目强化岭南建筑特点面貌特点，引入众开办公、长租公寓、教育培训等新产业。永庆坊本来就有粤剧艺术博物馆、八和会馆等广州知名景点，补葺后还增加了李小龙旧居、民国神奇政客大宅等景点。

2016年，广州万科成立了城市更新部，专门负责“三旧改造”项目。除过传统的旧城开发形式，广州万科还以操盘手的身份，试探着对旧城区进行“微整形”，以微改造的方法对旧城进行重新活化。

已投入近亿元改造的永庆坊，目前更像是一个微型社区。

喻敏锋对时期周报记者表示：“我们有许多业态同时加出来，让它构成一个比较好的多功能联合，目前还比较小，等它再进一步的成熟、长大，就会变得更有意思。”

值得一提的是，在永庆坊项目上，广州万科唯一15年的经营权。刻日一到，项目将整体清偿给广州市荔湾区政府。

永庆坊是广州万科在城市微改造方面做的第一个项目。从接办该项目的那一刻起，喻敏锋及其团队便深谙，这是一笔折腾且赚不到快钱的生意。

可是，在喻敏锋看来，这并不是“生意”二字能够归结综合。

“我们只是很希望去摸索，用市场化的方法来完成旧城改造的这类方法能不能够成，我们很感兴致，我们也乐意来做这个试探。”喻敏锋对时期周报记者说，“而且把这个形式做好了，假如这类事物在将来构成了普遍性，而我们又有很强的能力的时候，你又怎样晓得今后你没有很强的盈利能力呢？”

和医院不一样，旧城“微改造”的形式将获得大力复制，特别是在政府的支持下。

2017年2月初，广州市城市更新局发布了《广州2017年城市更新项目和资金筹划》。依据《筹划》，“微改造”项目才是今年广州城市更新工作的重点，在所安排的111个城市更新项目中，老旧小区微改造项目高达93个，占比超出七成。

对内机制创新

一步步地勾画，新业务的轮廓正在逐步明了。可是，依照郁亮提出的“10年以后荆棘铜驼来自于新业务”的转型目的，要养肥这只“八爪鱼”，万科仍有很长的一段路要走。

诞生于2014年年中的“八爪鱼战略”，是万科高等副总裁、广深区域总经理张纪文提出来的一种转型思绪，分别对应八种创新产品：万科家是万科的住宅业务，万科驿和万科派是长租公寓，万科云主要做创业型办公空间，万科塾指教育，万科广场和万科里是购物消费中心，万科悦则对应养老和酒店业务。

2014年第三季度，广州万科“八爪鱼”战略中地产之外的新业务开始落地。在此之前，万科广深区域的转型规划代号叫“16个水果”。

在万科的13年中，干活程出身的喻敏锋经历了从项目工地、项目负责人、片区负责人到职能部门的不一样岗位。2014年，包含这名老将在内，广州万科起初的新业务团队总共不到10个人，其中核心人员只有出自地产业务的4个人。

从资金密集型到服务密集型，2016年结束时，广州万科新业务人数已经超出1000人，而全部广州万科也只有1500人左右。

“做地产业务的时候更增强调资源整合，常常是一个人能够管一两个项目，而当我们做新业务的时候，发现它已经不再仅限于资源整合，更多需求我们扎下去，做更多的服务，做更多的内容。”喻敏锋对时期周报记者说，“和经营管理者不一样，作为服务者和内容提供者，它所需求的人员量级彻底不一样，特别是养老团队和医疗团队。”

万科推重的“合伙人制度”也在新业务团队的架构中获得了直接的表现。

依照业务的不一样，广州万科新业务团队被划分为教育、公寓、产业等“壹团队”。而新业务组织架构特别扁平，一层是如喻敏锋般的城市业务合伙人，兼顾城市公司内部某项或某几项新业务的调研和推进，二层是公寓、教育业务的店面合伙人。

一个比较有意思的细节是，目前万科闭会，都不说“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。

这看上去更像是一场草根式的创业。而在各个城市新业务的展开过程当中，由万科集团高管构成的试错委员会首先饰演的是风险把控的掌舵角色。

依照万科高等副总裁谭华杰此前的解释，集团对新业务的试探，持“试错机制”与“跑马机制”共存的原则，许可勇敢试探，以结果检验成败。

谭华杰介绍，试错委员会由万科集团的高管构成，包含投资、财务和法律等部门，他们都需求对总裁负责。“试错委员会的功能首先是风险把控。集团鼓励轻资产运营的项目，对重资产则相比较谨严。例如养老业务业态特别丰富，集团希望各地试探的时候不要反复，各个城市公司应各自联合本地的资源优势去做。委员会会树立合伙人平台，让大家在上头交流经历。”谭华杰说道。

关于第一次试探的新业务，都需求通过试错委员会审批。

各个城市公司的新业务试探需求经历一个“跑马阶段”。“好比在教育领域，多个城市公司各自试探，一段时间后发现广深区域的经营形式最好，那么教育方面的跑马就告一段落，广深区域的做法推行复制到全国其他城市公司。”

就广州万科而言，如今走得较前的分别是长租公寓和养老两个领域。但喻敏锋坦言，各个城市在每个领域做得好的经历还没有达到可迅速复制和整体聚合的阶段。

以技术构建生态

始于2015年下半年的股权争夺战在必定水平上拖累了万科转型的脚步。2017年1月，跟随华润退出、深铁入场成为万科第二大股东，股权事件危机消除。转型或将由此进入“快车道”。

现阶段，各项新业务相比较独自，如何打通所有环节完成聚合，从而在客户、信息和资产上构成一个生态闭环，仍在期待催化剂。

喻敏锋坦言，新业务与传统业务的链接还比较软弱，“从资产、开发、设计和人员分配等角度来说，所有的新业务都在共享城市公司这个平台，但客户的相互导流还是很弱。只能说大家都认万科这个大品牌，然而不是有很准确的数据能够相互导流，能够有显著的大量量的地产客户成为新业务的客户，还没有。但今后必定会”。

那么，如何去促进这样一个愿景的完成？

在去年11月举办的2016年万科广深区域媒领会上，王石初次透露，万科已从传统的房地产开发公司转型到技术公司，与互联网衔接，“万科真实的成绩增长目前才开始，这不是时间问题了，万科已经确定。”

实际上，从2013年10月开始，郁亮便率领万科管理团队，接连访问腾讯、阿里、小米等互联网公司，学习互联网思想。

可是，在当时，万科总部既没有一个主推“互联网”战略的部门，也没有在财务和人力上的专项投入。

自2014年起，万科开始选择与百度、阿里巴巴和腾讯协作，其目的是寻觅不一样的数据源，找到客户，黏住客户。可是，包含万科在内，愈来愈多的开发商坚信，开辟并掌控自己数据收集的渠道，意味着更多的主动权和话语权。

2016年1月，万科启动了“膏壤筹划”，即集团信息化战略。

这是万科内部的一场信息化革命。在2015年万科年报中，关于“膏壤筹划”的背景和目的有着这样的描写：“跟随公司的转型深刻，将来的客户群体将更加普遍。公司需求以互联网的思想打破业务界限，完成各项业务和客户的互通互联，通过整合客户资源，在各业务线之间构成价值链和生态圈。为此，公司启动了‘膏壤筹划’，将来将以信息化战略为基础，构建一致的信息平台，为多业务协同综合提效打好基础，重构业务流程，构成明了、标准、便捷、一致的管理模板。”

“除过膏壤筹划之外，我们在做新业务的时候，许多都是基于线上的管控平台。和以往大部分业务采取外包的方法不一样，这是我们自己的团队做的平台，数据库也是我们自己的。”喻敏锋对时期周报记者表示，“这样的话，尽管我们目前在做不一样的业务，然而它的源代码是一样的。当数据积累愈来愈多的时候，它更简单辨认，更简单去共享。不管新业务最后能不能够成气候，这些原始的数据都是后期变革过程当中极端重要的资源和原材料，所以我们要掌控在自己手上”。

依照喻敏锋的说法，团队每做一个新项目，都将项目的职能单拎出来做一些平台和共享的系统，让这个项目的竞争能力远弘远于一个项目的竞争能力。

这类接近于区块链的形式，将会让新业务在发展的后期拥有壮大的竞争优势。

区块链(Block Chain)技术是一种不依附第三方、通过本身散布式节点进行网络数据的存储、验证、传递和交流的一种技术方案。从第一个区块开始，到最新产生的区块为止，区块链上存储了系统所有的历史数据，而系统内的数据带有共享、共治性质。

喻敏锋以为，跟随各业务间的数据打通、金融打通，客户打通将变得更加显著，最后构成多业务共生的生态系统。“到了那个时候，将不再是一块加一块的关系，而是每块除过加起来之外，还有更多的化学反响。”

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